Le sens s'est perdu en route
Les équipes ne savent plus très bien pourquoi ce changement, précisément — ni ce qu'on attend d'elles.
Transformation · Alignement · Intelligence collective
Votre transformation existe sur le papier. Faisons-la vivre sur le terrain.
Les dispositifs ont été lancés, mais quelque chose coince : les équipes ne s'approprient pas le changement, les comportements évoluent peu, l'énergie retombe. J'interviens en cours de route pour regarder ce qui se joue réellement et construire avec vous les conditions pour que la transformation prenne.
Une transformation ne réussit pas parce qu'un nouveau process existe. Elle réussit quand les gens changent réellement de manière de travailler.
Pas une méthode plaquée
L'intervention part de votre contexte, jamais d'un framework tout fait.
Une lecture systémique
Interactions, règles implicites et conditions créées par l'organisation.
Une vraie pratique de la facilitation
Les sujets complexes travaillés avec les personnes concernées, pas à leur place.
Une attention à la sécurité
Un collectif change quand il peut essayer et apprendre, pas seulement sous la pression.
Cas client — Air France-KLM
Accompagner une transformation agile à l'échelle dans un environnement international
Air France-KLM — Transformation, coaching et développement des compétences agiles
# Accompagnement des transformations- Périmètres
- Ground Services, Digital Marketing, Cargo Commercial et Opérationnel
- Format
- Mission internationale en France et aux Pays-Bas
- Intervention
- Transformation agile à l'échelle, coaching, formation et facilitation
- Formations
- Agilité, SAFe, Scrum, Kanban, rôles agiles, leadership facilitateur et facilitation graphique
- Finalité
- Aider les équipes et l'organisation à mieux se synchroniser, mieux coopérer et améliorer continuellement leur capacité à délivrer de la valeur
Comment accompagner plusieurs directions dans leur transformation tout en tenant compte de leurs réalités métiers, de leurs niveaux de maturité et d'un environnement international complexe ?
Cas client — CEC
Donner à voir les idées clés pour mieux les ancrer et les mettre en action
Capture graphique du dernier rendez-vous d'une cohorte de dirigeants
# Facilitation graphique / Capture graphique- Lieu
- Sophia Antipolis
- Format
- Deux journées d'ateliers et de conférences
- Partenaire
- Osanwe — Viviane Morelle
- Intervention
- Capture graphique en direct
- Public
- Dirigeantes et dirigeants d'entreprise
- Finalité
- Capter l'essentiel, ancrer les messages clés, favoriser les discussions et soutenir le passage à l'action
Comment aider des dirigeantes et des dirigeants à retenir l'essentiel de deux journées particulièrement riches, à relier les différentes interventions et à transformer l'inspiration en action ?
L'enjeu n'était pas simplement de prendre des notes ou de créer de belles illustrations. La capture graphique devait faire ressortir l'essentiel des conférences et des ateliers, créer un fil rouge entre les séquences et ancrer les prises de conscience — tout en restant fidèle aux propos des intervenants et à l'expérience vécue par les dirigeants.
Répartir les responsabilités
Le contenu était dans la salle
- Les intervenants, leurs conférences et leurs témoignages
- L'expérience et les prises de conscience de la cohorte de dirigeants
- Les enjeux propres à chaque entreprise représentée
- Le chemin déjà parcouru sur les deux années du parcours
Notre responsabilité
- Écouter, sélectionner et synthétiser les messages clés en temps réel
- Rendre visuels des sujets parfois complexes, sans les trahir
- Créer un fil rouge entre les conférences et les temps de travail collectif
- Installer les productions dans l'espace pour nourrir les discussions
Comment nous avons travaillé
- 01Écouter et sélectionner
Suivre les conférences et les ateliers en direct pour identifier les idées structurantes.
- 02Synthétiser et relier
Rendre visibles les concepts clés et les liens entre les différentes interventions.
- 03Rendre visible dans l'espace
Installer les fresques au fil de la rencontre pour soutenir la réflexion et les échanges.
Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble
Les fresques ont été installées dans l'espace au fur et à mesure de la rencontre, pour que les participants puissent y revenir et poursuivre les discussions.
Ce que ça a changé
Contenus plus mémorables
Rendre les conférences et les ateliers plus accessibles et plus mémorables.
Vision d'ensemble
Créer une vision d'ensemble des deux journées, en reliant conférences et travail collectif.
Trace commune
Matérialiser les apprentissages et conserver une trace commune du parcours.
Passage à l'action
Des supports de réflexion pour aider les dirigeants à passer de l'inspiration à la transformation concrète.
De l'inspiration à la transformation
Au-delà de la synthèse, les fresques sont devenues des supports de réflexion et d'action pour aider les participants à passer de l'inspiration à la transformation concrète de leur entreprise.
Cas client — FIBOIS
Rendre un colloque technique plus lisible, plus vivant et plus mémorable
Capture graphique en direct d'un colloque technique sur le Cèdre de l'Atlas
# Facilitation graphique / Capture graphique- Format
- Colloque technique de restitution
- Partenaire
- Osanwe — Viviane Morelle
- Intervention
- Capture graphique en direct
- Sujet
- « Le Cèdre de l'Atlas, de la graine aux produits finis »
- Finalité
- Rendre un colloque technique plus accessible, plus suivable et plus mémorable
Comment rendre accessibles des contenus techniques et scientifiques, tout en aidant les participants à mieux suivre, mieux comprendre et mieux retenir l'essentiel d'une journée dense ?
L'enjeu n'était pas seulement de documenter le colloque : il fallait rendre les contenus plus visuels et plus accessibles, faire ressortir les idées clés au milieu d'un grand volume d'informations techniques, et permettre à chacun de repartir avec une synthèse claire et mémorable — transformer une succession d'interventions expertes en une lecture plus simple et plus engageante.
Répartir les responsabilités
L'expertise technique était dans la salle
- Les intervenants experts et leurs travaux scientifiques
- Trois années de recherche sur le Cèdre de l'Atlas
- Les enjeux techniques, réglementaires et de normalisation du sujet
- La connaissance du terrain et des usages de la filière bois
Notre responsabilité
- Écouter et synthétiser les présentations en temps réel
- Rendre visuels des contenus techniques ou scientifiques, sans les trahir
- Structurer l'information pour faire apparaître les grands thèmes de la journée
- Créer un support vivant, propice aux échanges entre participants
Comment nous avons travaillé
- 01Écouter et synthétiser
Suivre les présentations en temps réel pour identifier les messages clés.
- 02Rendre visuel
Traduire des contenus techniques ou scientifiques en une lecture simple et engageante.
- 03Soutenir la compréhension
Structurer l'information pour faire apparaître les grands thèmes de la journée.
Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble
La récolte graphique a été pensée comme un support vivant dans l'espace, permettant aux participants de revenir sur les contenus et d'engager plus facilement des discussions.
Ce que ça a changé
Contenus plus accessibles
Des sujets complexes rendus plus visuels et plus faciles à suivre.
Fil rouge visuel
Un fil conducteur tout au long d'une journée dense en interventions.
Support d'échanges
Un point d'appui propice aux discussions informelles entre participants.
Trace synthétique
Une manière plus accessible de valoriser trois années de travaux.
Rendre trois ans de travaux accessibles en une journée
Au-delà de la trace produite, la capture graphique a contribué à rendre la journée plus lisible, plus vivante et plus utile pour les personnes présentes — en leur permettant de suivre les prises de parole et de repartir avec un résumé visuel des messages importants.
Cas client — JCI Monaco
Faire équipe autour d'une vision commune
Séminaire de prise de présidence
# Déléguer l'animation d'un temps collectif- Organisation
- Jeune Chambre Économique de Monaco
- Commanditaire
- La présidente 2025
- Format
- Séminaire de prise de présidence
- Intervention
- Conception et facilitation de l'atelier
- Finalité
- Donner au collectif une direction partagée pour le nouveau cycle de présidence
Comment permettre à une nouvelle présidence et à son collectif de mieux se connaître, de partager leurs ambitions et de construire ensemble une direction commune pour l'année à venir ?
Une prise de présidence marque le début d'un nouveau cycle, avec de nouvelles ambitions — mais aussi un enjeu essentiel : permettre aux membres de comprendre la direction proposée et de trouver leur place dans sa construction, sans se contenter d'y adhérer.
Répartir les responsabilités
L'expertise du collectif était dans la salle
- La connaissance de JCI Monaco, de son fonctionnement et de son histoire
- Les motivations et attentes de chaque membre
- L'expérience du terrain associatif et entrepreneurial
- La légitimité à porter la vision de l'année à venir
Notre responsabilité
- Concevoir un atelier qui articule l'impulsion de la présidence et la contribution du collectif
- Créer les conditions pour que chacun partage ses attentes et ses motivations
- Faire circuler la parole et rendre visibles les différentes perspectives
- Aider le collectif à converger sans effacer sa diversité
Comment nous avons travaillé
- 01Découvrir le collectif
Mieux comprendre les personnes avec qui construire l'année à venir.
- 02Mieux se connaître
Prendre du recul sur ses motivations, ses forces et la place qu'on souhaite occuper.
- 03Construire une vision commune
Faire émerger une ambition partagée et une direction stratégique.
Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble
L'agenda du séminaire et les contributions de chacun ont été capturés en direct sous forme de fresques, mises à jour au fil de la journée.
Ce que ça a changé
Connaissance mutuelle
Une meilleure compréhension entre les membres du collectif.
Aspirations clarifiées
Davantage de clarté sur les attentes et les motivations de chacun.
Vision partagée
Une direction stratégique construite collectivement.
Équipe plus soudée
Une première expérience de coopération autour de la nouvelle présidence.
Une première expérience de coopération
Au-delà de la vision produite, le séminaire a permis aux participants de vivre une première expérience de coopération et de commencer à faire équipe autour de la nouvelle présidence.
Cas client — LaMAREC
Faire coopérer les acteurs d'un territoire pour construire des parcours plus fluides
Facilitation de démarches territoriales autour du handicap en Corse
# Déléguer l'animation d'un temps collectif- Organisation
- Mission d'Appui et de Ressources aux ESMS de Corse
- Format
- Deux ateliers de deux jours
- Équipe
- Deux facilitateurs et une facilitatrice graphique
- Public
- Établissements, institutions et professionnels du secteur du handicap
- Finalité
- Mobiliser l'expertise du territoire pour faire émerger des solutions concrètes au service des enfants et de leurs familles
Comment permettre à des établissements et des professionnels aux réalités différentes de dépasser leurs propres contraintes pour construire ensemble des réponses plus cohérentes à l'échelle du territoire ?
Cas client — Louis Vuitton
Passer de la protection des périmètres à une véritable dynamique d'équipe
Accompagnement de chefs de projet dans la conception et la facilitation d'ateliers stratégiques
# MentoringComment faire avancer plusieurs équipes confrontées à un même défi lorsqu'elles poursuivent des priorités différentes, partagent difficilement l'information et cherchent davantage à protéger leur périmètre qu'à construire une réponse commune ?
Cas client — MG2MIX
Faire progresser une équipe commerciale grâce à l'intelligence collective
Conception d'un parcours d'ateliers commerciaux réplicables
# MentoringComment aider une communauté de commerciaux à améliorer ses pratiques, augmenter ses conversions et développer son chiffre d'affaires, sans lui imposer une méthode descendante ?
Cas client — Ressources
Développer les compétences et faire évoluer les pratiques
Trois accompagnements complémentaires : formation des formateurs, posture de leader IT, organisation du temps
Comment accompagner plusieurs équipes et responsables, chacun avec un enjeu différent, vers un même objectif : développer leurs compétences et faire évoluer concrètement leurs pratiques professionnelles ?
Cas client — Urssaf / Acoss
Accompagner une transformation dans la durée, du pilotage stratégique à la dynamique des équipes
Urssaf / Acoss — Conseil, coaching, formation et facilitation
# Accompagnement des transformations- Format
- Accompagnement d'un an, réparti en plusieurs missions
- Intervention
- Conseil, coaching, formation, mentorat et facilitation
- Séminaires
- CODIR de la DSI et lancement d'une nouvelle division
- Finalité
- Fluidifier le delivery, améliorer la synchronisation, renforcer les collectifs et mieux répondre aux enjeux des métiers
Comment faire évoluer une organisation complexe sans réduire la transformation à l'application d'un nouveau cadre ou à l'installation de quelques rituels ?
Le problème
La transformation avance... mais pas vraiment
L'adoption reste superficielle
Les process, les outils ou l'organigramme ont changé sur le papier. Les comportements, beaucoup moins.
La dynamique retombe
L'énergie du lancement s'essouffle. Les urgences du quotidien reprennent le dessus.
Les résistances restent invisibles
Elles ne s'expriment jamais ouvertement en réunion — mais elles freinent tout, en silence.
Le management est pris entre deux feux
Porter un changement qu'il n'a pas toujours compris ni choisi, devant des équipes qui le lui demandent des comptes.
Plusieurs initiatives se superposent
Sans que personne ne sache vraiment comment elles s'articulent entre elles, ni dans quel ordre.
L'objectif n'est pas d'ajouter une nouvelle méthode à celles qui existent déjà.
C'est comprendre ce qui empêche la transformation de prendre, puis agir sur le sens partagé, la qualité des interactions et la posture des leaders.
Le vrai coût d'une transformation qui ne prend pas
Le premier coût, ce n'est pas le budget du projet
C'est le temps et le crédit déjà investis par la direction, les équipes transformation et tous les managers mobilisés pour porter le changement.
Ce capital-là ne se refinance pas facilement.
Les signes que ça ne prend pas
- Les réunions de suivi reviennent aux mêmes sujets, mois après mois.
- Les décisions prises en comité ne changent rien à la manière dont les équipes travaillent réellement.
- Trois mois après un temps fort, tout le monde a repris ses anciennes habitudes.
- Le prochain grand projet de changement sera encore plus dur à faire adopter — celui-ci aura appris aux équipes à ne plus y croire.
Pourquoi une transformation cale, la plupart du temps
Rarement par manque de bonne volonté. Le plus souvent : un sens insuffisamment partagé, des blocages jamais rendus visibles, des décisions annoncées plutôt que construites avec ceux qui doivent les porter.
Parlons de votre contexte pour comprendre ce qui bloque, avant que la dynamique ne s'essouffle davantage.
Échanger sur votre transformation →L'accompagnement
Ce que comprend l'accompagnement
Idéal si : la transformation est déjà engagée, mais qu'elle rencontre des blocages, des résistances ou une perte de dynamique.
1
Écouter le système
Comprendre avant de proposer quoi que ce soit
Je ne commence jamais par un plan d'action.
La première phase consiste à écouter : des entretiens avec les personnes concernées, à différents niveaux de l'organisation, et de l'observation directe — réunions, rituels, manière dont circule (ou pas) l'information.
Je cherche à comprendre l'histoire de cette transformation. Pourquoi a-t-elle été lancée ? Qu'est-ce qui a déjà été tenté ? Qu'est-ce qui a fonctionné, qu'est-ce qui a échoué, et pourquoi ?
Un système qui a déjà vécu plusieurs tentatives de changement sans suite ne part pas de zéro. Il a appris des réflexes de prudence, parfois de cynisme, qu'il faut comprendre avant d'espérer les dépasser.
J'écoute aussi les attentes, souvent différentes selon où l'on se trouve dans l'organisation : la direction attend des résultats, les managers cherchent à protéger leurs équipes, les équipes veulent d'abord comprendre ce qui va concrètement changer pour elles.
Cette phase se termine par une restitution honnête de ce que j'ai entendu et observé — y compris ce qui est inconfortable à dire.
2
Rendre visibles les blocages
Donner à voir ce que personne ne dit tout haut
Un système bloqué n'est presque jamais bloqué par manque de bonne volonté.
Il est bloqué par des mécanismes qui se renforcent eux-mêmes : une décision jamais tranchée qui laisse deux équipes travailler en parallèle, un discours de direction qui ne correspond pas aux critères réels de promotion, un objectif affiché qui contredit les priorités du quotidien.
Mon rôle est de rendre ces mécanismes visibles — pas de désigner des responsables, mais de donner au collectif les moyens de voir ce qui, structurellement, entretient la situation.
Cela passe par des restitutions construites avec soin : synthèses, cartographies, fresques visuelles qui rendent lisible une réalité souvent connue de tous, mais jamais formulée ensemble.
C'est une étape délicate. Elle demande de la précision dans le choix des mots et un cadre suffisamment sûr pour que les personnes concernées — y compris les dirigeants — puissent entendre ce qui est dit sans se sentir attaquées.
3
Mettre les acteurs au travail
Construire les réponses avec ceux qui devront les porter
Une fois les blocages rendus visibles, la tentation est de proposer directement des solutions.
Je préfère mettre les bonnes personnes au travail sur les bonnes questions — parce qu'une décision construite avec ceux qui devront la porter a beaucoup plus de chances de tenir qu'une décision qui leur est simplement annoncée.
Selon la situation, cela prend des formes différentes : des ateliers de codirection pour trancher collectivement, des séminaires pour aligner une direction sur une vision commune, un accompagnement individuel pour un leader qui doit faire évoluer sa posture, ou des espaces de décision plus courts pour débloquer un point précis.
Je conçois et facilite ces temps de travail, en m'appuyant selon les besoins sur la facilitation graphique pour rendre les échanges plus lisibles et plus mémorables.
L'enjeu n'est pas de produire un énième plan d'action qui restera sur une slide. C'est que les personnes présentes ressortent avec des décisions qu'elles comprennent, qu'elles ont contribué à construire, et qu'elles peuvent réellement mettre en œuvre.
4
Expérimenter dans le réel
Tester avant de généraliser
Un grand plan de transformation, déployé d'un coup sur toute une organisation, ne laisse aucune place à l'apprentissage : s'il ne fonctionne pas, on le découvre trop tard, à grande échelle.
Je préfère construire avec vous des expérimentations ciblées : un nouveau rituel testé sur une équipe avant d'être généralisé, un mode de décision essayé sur un projet pilote, une nouvelle répartition des rôles observée sur quelques semaines avant d'être ancrée.
Chaque expérimentation est pensée pour être observable : qu'est-ce qui devrait changer, concrètement, si ça fonctionne ? Comment allons-nous le savoir ?
Cette logique change aussi la manière dont le changement est vécu par les équipes : on ne leur impose pas une solution présentée comme définitive, on leur demande de participer à un essai, ce qui ouvre un espace légitime pour le questionner, l'ajuster, voire l'abandonner.
C'est souvent dans ces expérimentations que se construit la vraie preuve — celle qui convainc, bien plus qu'un plan sur le papier.
5
Apprendre et ajuster
Ancrer ce qui marche, corriger le reste
Une transformation n'est pas un projet qu'on termine, c'est une trajectoire qu'on ajuste.
Une fois les expérimentations menées, je reviens avec vous sur ce qu'elles ont réellement produit : ce qui a fonctionné et mérite d'être étendu, ce qui n'a pas pris et pourquoi, ce qui doit être reformulé avant d'être proposé à nouveau.
Cette étape s'appuie sur ce qui a été observé pendant l'expérimentation, pas sur des impressions générales — c'est ce qui rend l'ajustement crédible aux yeux des équipes qui ont participé.
Je vous aide aussi à transformer ces apprentissages en décisions pour la suite : ce qu'il faut ancrer dans les pratiques, ce qui doit encore être accompagné, et ce qui appelle une nouvelle boucle d'écoute et d'expérimentation.
C'est ce mouvement répété — écouter, rendre visible, mettre au travail, expérimenter, apprendre — qui transforme un plan en changement réellement vécu.
Bon à savoir
Ce qu'il faut savoir pour bien s'organiser
Un rythme qui s'adapte
De quelques journées ciblées sur un blocage précis à un accompagnement de plusieurs mois, selon la profondeur du changement attendu.
Présentiel, distanciel ou hybride
Le format s'ajuste à la réalité de vos équipes, en particulier lorsqu'elles sont réparties sur plusieurs sites.
Je travaille avec votre équipe transformation
Je ne la remplace pas : je l'aide à prendre de la hauteur, à lire les blocages et à renforcer son impact.
Planification
Combien de temps faut-il prévoir ?
Ça dépend surtout de ce qui doit changer
Un accompagnement de transformation ne se dimensionne pas comme un atelier ponctuel : sa durée dépend du périmètre concerné, de la profondeur du changement attendu et de ce qui a déjà été tenté.
Le bon ordre de grandeur
Quelques semaines Un diagnostic ciblé ou un accompagnement resserré sur un blocage précis.
2 à 3 mois Un accompagnement suivi sur une équipe ou un périmètre en particulier.
3 à 6 mois Une transformation à l'échelle d'une direction, avec plusieurs temps forts.
6 mois et plus Un accompagnement dans la durée, avec des ajustements réguliers selon l'avancée réelle.
Vous ne savez pas encore quel périmètre a du sens ?
C'est justement l'objet du premier échange : cadrer ensemble ce qui doit être traité, et à quelle échelle.
Cas clients
Ce que ça donne concrètement
La problématique
Comment accompagner plusieurs directions dans leur transformation tout en tenant compte de leurs réalités métiers, de leurs niveaux de maturité et d'un environnement international complexe ?
Le cas
Accompagner une transformation agile à l'échelle dans un environnement international
J'ai accompagné Air France-KLM dans sa transformation agile sur plusieurs périmètres stratégiques — Ground Services, Digital Marketing, Cargo Commercial et Opérationnel — à travers l'accompagnement de la transformation, le coaching des équipes et des rôles agiles, la formation et l'amélioration continue.
Découvrir le cas client La problématique
Comment faire évoluer une organisation complexe sans réduire la transformation à l'application d'un nouveau cadre ou à l'installation de quelques rituels ?
Le cas
Accompagner une transformation dans la durée, du pilotage stratégique à la dynamique des équipes
J'ai accompagné l'Urssaf / Acoss à travers plusieurs missions complémentaires : un accompagnement d'un an autour de l'agilité et de la transformation, du mentorat à la conception d'ateliers ainsi que la conception et l'animation de séminaires stratégiques et managériaux.
Découvrir le cas clientFAQ
Questions fréquentes
Intervenez-vous uniquement au début d'une transformation ?
Non. Cette offre est particulièrement adaptée aux transformations déjà engagées qui rencontrent des blocages, des résistances ou une perte de dynamique.
Est-ce une mission de conseil classique ?
Pas uniquement. J'apporte une lecture et un cadre, mais une grande partie du travail consiste à mettre les acteurs concernés au travail pour produire des décisions qu'ils pourront réellement porter.
Pouvez-vous accompagner une transformation liée à l'IA ?
Oui. L'enjeu n'est pas seulement technologique : usages, métiers, peurs, responsabilités, gouvernance et nouvelles manières de collaborer.
Remplacez-vous l'équipe de transformation interne ?
Non. Je travaille avec elle, je l'aide à prendre de la hauteur, à lire les blocages et à renforcer son impact.
Combien de temps dure l'accompagnement ?
De quelques journées ciblées à plusieurs mois, selon le périmètre, la maturité du projet et la profondeur des changements attendus.