Cas client · Air France-KLM
Accompagner une transformation agile à l'échelle dans un environnement international
Air France-KLM — Transformation, coaching et développement des compétences agiles
J'ai accompagné Air France-KLM dans sa transformation agile sur plusieurs périmètres stratégiques — Ground Services, Digital Marketing, Cargo Commercial et Opérationnel — à travers l'accompagnement de la transformation, le coaching des équipes et des rôles agiles, la formation et l'amélioration continue.
Le point de départ
Comment accompagner plusieurs directions dans leur transformation tout en tenant compte de leurs réalités métiers, de leurs niveaux de maturité et d'un environnement international complexe ?
Les différents périmètres regroupaient de nombreuses équipes, des activités métiers variées et plusieurs niveaux de pilotage, en France et aux Pays-Bas. Le défi ne consistait pas à installer un cadre agile standard, mais à relier les initiatives aux enjeux métiers, synchroniser les équipes et développer leur autonomie — sans appliquer un modèle de manière rigide.
Notre rôle
Répartir la responsabilité du fond et celle du processus
L'expertise métier était dans les équipes
- La connaissance des activités Ground Services, Digital Marketing et Cargo
- L'expérience du terrain et des contraintes opérationnelles
- La culture et les habitudes de travail françaises et néerlandaises
- La maîtrise des outils et processus existants
Notre responsabilité
- Structurer la transformation à l'échelle sans imposer un cadre rigide
- Coacher les équipes et les rôles agiles sur leurs situations réelles
- Concevoir et animer les formations et les rituels de synchronisation
- Faire circuler les apprentissages entre les périmètres et la communauté de coachs
Transformation agile à l'échelle
Faire évoluer l'organisation, les équipes et les rôles agiles
Le contexte. Les différents périmètres regroupaient de nombreuses équipes et plusieurs niveaux de pilotage, en France et aux Pays-Bas, avec des cultures et des organisations différentes à faire coexister.
Le défi. Le défi ne consistait pas à installer Scrum, Kanban ou SAFe, mais à relier les initiatives aux enjeux métiers, rendre les priorités et les dépendances visibles, et développer l'autonomie des collectifs.
L'accompagnement. J'ai accompagné équipes et responsables dans l'adaptation de pratiques agiles à leur contexte, et coaché les rôles clés — Product Owners, Product Managers, Release Train Engineers, Scrum Masters — à partir des situations réellement rencontrées.
Ce que la démarche a permis
Un lien plus direct entre les enjeux métiers et le travail des équipes.
Une meilleure visibilité sur les priorités et les dépendances.
Des interactions plus claires entre les rôles agiles.
Des boucles régulières d'inspection et d'adaptation installées.
Formation et développement des compétences
Construire des repères communs et renforcer la capacité d'action
Le contexte. La transformation concernait des profils très différents, avec des niveaux de connaissance et d'expérience variés — il fallait un socle commun sans niveler les besoins.
Le défi. Il ne s'agissait pas de transmettre un vocabulaire, mais d'aider chacun à comprendre pourquoi les pratiques agiles existent, comment les adapter à son environnement, et quelle posture adopter pour les faire vivre.
L'accompagnement. J'ai conçu et animé des formations sur l'agilité, SAFe, Scrum, Kanban, les rôles agiles, le leadership facilitateur et la facilitation graphique, en alternant apports méthodologiques, exercices et mises en situation réelles.
Ce que la démarche a permis
Un vocabulaire et des repères partagés entre les acteurs.
Des responsabilités plus claires pour chaque rôle agile.
Une capacité renforcée à faire vivre les pratiques.
Des apprentissages transférés directement dans les équipes.
Contribuer à la transformation globale
Apprendre entre coachs et construire une cohérence d'ensemble
Le contexte. En complément des accompagnements par périmètre, j'ai participé à la communauté des coachs et à l'équipe de transformation globale d'Air France-KLM.
Le défi. Chaque périmètre avançait à son rythme : l'enjeu était de partager les apprentissages et construire une cohérence à l'échelle du groupe, sans effacer les spécificités de chaque terrain.
L'accompagnement. La communauté de coachs a servi d'espace pour harmoniser certaines pratiques, identifier les difficultés communes et capitaliser sur les expérimentations menées sur chaque périmètre.
Ce que la démarche a permis
Des enseignements qui circulent d'un périmètre à l'autre.
Une cohérence renforcée à l'échelle du groupe.
Des obstacles récurrents mieux compris.
Un espace d'amélioration continue pour les coachs.
Ce que ça a changé
Ce que la facilitation a changé
Des pratiques adaptées à chaque périmètre plutôt qu'un modèle unique.
Product Owners, Product Managers, Scrum Masters et RTE mieux outillés.
Des interactions et une coopération améliorées entre les équipes.
Des équipes françaises et néerlandaises alignées sur une même dynamique.
Une mission internationale et multidimensionnelle
Cette collaboration m'a amené à intervenir auprès d'équipes françaises et néerlandaises, dans des environnements métiers très différents, en mobilisant plusieurs postures : consultant en transformation, coach agile, coach d'équipe et de rôles, formateur, facilitateur et membre de la communauté de transformation.